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台湾转不动工业 4.0,如果企业经营者不丢弃成本思维

台湾转不动工业 4.0,如果企业经营者不丢弃成本思维

从 2011 年以后,大家或多或少有听过「工业 4.0」这个词。然而,这名号虽然喊得响亮,但到目前为止,仍有许多企业不了解它的概念,即便想去了解,也摸不着头绪。

就我所知,光网路上对于工业 4.0 的定义就有上百种,不同的企业及学术机构也大多抱有不同的看法,甚至连身为先驱的德国「工业 4.0 工作小组」至今也没有针对「工业 4.0」给一个清楚的定义。在这样的情况下,我们与其去钻研什幺是工业 4.0,不如先来探讨工业 4.0 是怎幺来的还比较实际。

工业 4.0 从何而来?

工业 4.0 一词最早出现于 2011 年的德国汉诺威工业博览会。众所皆知,德国为製造业设备出口的第一大国,即便历经〇八年的金融海啸,还是在工业的表现上领先全球。尤其过去几年,当其他先进国家纷纷将重心从传统製造业转向互联网经济时,只有德国依旧抵制「去工业化」的潮流,持续巩固它的实体经济。

可惜的是,德国后来发现在 2006 年到 2011 年的期间,他们的出口总值几乎没有成长。推就其原因,他们发现了两个很严重的问题。一来是德国的产品品质实在太好了,一台工具机虽然用了二十多年都不会坏,但也降低了与顾客的交易频次,再好的产品终究只能赚一笔钱。二来是德国人也渐渐发现,顾客的胃口被养大了,他们认为产品有好品质是应该的,因此开始不愿意为了提升产品品质而多付大额的溢价。在这样的情况下,许多德国业者开始被迫调整其商业模式。

2013 年 4 月 8 日,由德国企业—博世(Bosch)所领军的工业 4.0 小组,在汉诺威工业博览会中正式向全世界提出工业 4.0 的概念。 工业 4.0 的概念提出后,迅速蔓延至世界各地,各国也陆续提出相对应的政策作为因应。

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像是美国就提出「再工业化」、「先进製造伙伴计画」,并筹组工业互联网联盟; 日本则提出「工业智慧化」; 韩国称之「製造业创新 3.0」;法国则叫做「未来工业」;连长期以来以金融、服务及观光为主要产业的英国也提出了「工业 2050 战略」;中国高喊由製造大国迈向製造强国的「中国製造 2025」; 台湾则取名为「生产力 4.0」。这些名称虽不同,但核心意义其实是大同小异。

无所适从、众说纷纭的概念

介绍完工业 4.0 的由来后,那幺工业 4.0 到底是什幺呢?

大致看来,以工业发展的历史来说明是相对普遍的方式。第一次工业革命,蒸气动力诞生,让英、德等国实现机械化生产。第二次工业革命,人类开始使用电力,流水生产线与大量标準化生产随之而起。第三次工业革命,以电子资讯技术为核心,使部分生产环节得以实现全自动化生产。第四次工业革命,代表着以「虚拟网路—实体物理系统」(Cyber-Physical System;缩写:CPS)以及物联网(Internet of Things;缩写:IoT)为技术基础,整合既有的工业技术、销售、产品体验,并在商业流程中整合客户与商业伙伴,建立具资源效率、自主意识的智慧工厂。

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除了以发展历史来介绍外,也有人试着以组成因子来介绍工业 4.0。比方说,有人就认为物联网(IoT)加上智慧机器人(Intelligent Robot;缩写:IR)加上大数据(Big Data)即为工业 4.0。

而也有人说,虚拟网路—实体物理系统(CPS)、智慧工厂、智慧机台控制者等元素组合就是工业 4.0。此外,亦有学者说将 CPS、IoT、智慧工厂、服务网路搭配起来就是工业 4.0。不过,若单以上述说法来解释工业 4.0,好像又有点过度简化。

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由标準化走向个性化的转型之路

其实,在我看来,工业 4.0 代表的是买卖双方在交易主从关係上的逆转。自十九世纪末期的第二次工业革命后,传统工厂便开始引进生产线流程,实现大批量、标準化的生产。然而,为了防止大批量的商品滞销,传统工厂试图将消费者的需求固化,强迫他们去接受那些标準化的产品,这也是为什幺英文里的 mass(大众)这个词在二十世纪才出现的原因。在需求日益固化的情况下,顾客即便买不到最想要的,但也不至于得到最坏的。

但随着近年互联网、电子商务乃至于智慧型手机的兴起,人与人、人与资讯、资讯与资讯之间开始快速流通,过去人们被僵化的需求开始又被挖掘出来,而且相较于一百年前,越来越多人也开始负担得起个性化商品的价格。在整体市场的快速变化下,工厂开始面临了产品的生命週期越来越短、换线率越来越高、交期越来越紧的窘境。

而工业 4.0 的出现,便是要改变这样的窘境。所谓工业 4.0,就是将传统製造业的思维由「企业决定产品」转向为以「消费者决定产品」的商业模式。而这个想法的实践,必须透过智慧互联、智慧生产、智慧工厂相互搭配才得以成真。

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「智慧互联」,意指藉由互联网连结消费者与工厂,让消费者能即时满足更高级的消费慾望。「智慧生产」,则指透过互联网去串连上下游厂商与同业工厂,经由工厂之间的协同作业,才有办法迅速生产、交货,满足客户需求,发挥整合综效。「智慧工厂」,意指透过工厂内部的智慧网路,使得人与人、人与机器、机器与机器、乃至于机器与零件都可以自由沟通、交换信息。而一开始所说的 CPS、IoT 等技术,都是用来支撑这些概念的基底。

情况不同,转型路径也自然不同

工业 4.0 源自于顾客个性化需求的崛起,再加上感测器、物联网、数据分析等技术日趋成熟,才进而引发这场变革。可是,许多企业在面对工业 4.0 的浪潮时,常常容易一股脑儿地去升级硬体,而不进行市场调研、思考其他商业模式的可能性。这样一来,不免忽略了工业 4.0 的本质是来自于顾客消费习惯的改变。

在我看来,思维上的改变,比硬体升级还要重要的多。在有限的资源下,企业转型应当是该精兵简政、正中要害,而不是看到别家公司买了什幺设备,就马上抢着跟进,最后钱烧完了,转型也转得四不像。也就是说,企业进行导入规划时,必须了解到各自情况不同,演化路径也自然有所不同。

例如,全球前三大商用喷射引擎公司—英国劳斯莱斯(Rolls-Royce),在 90 年代末期,便体认到航空公司最关键的需求:「使飞机能随时保持在最佳的飞行状态」,因此率先在业界将商业模式由原先的「贩卖引擎」转换为「贩卖飞行时数」。

在这样的模式下,劳斯莱斯将引擎出租给航空公司,并依感测器所记录的飞行时数计费,而航空公司也能在出租期间享有劳斯莱斯所有维修管理的服务。劳斯莱斯也是在了解顾客真正的需求后,才大力发展引擎感测技术,进而编制了约 200 人左右的「引擎健康管理部门」,进行全面性的革新。

思维不改变,就等着被淘汰!

马云曾说过:「很多人输就输在,对于新兴事物第一看不见、第二看不起、第三看不懂、第四来不及。」小至企业、大至各国政府,工业 4.0 已成为全球製造业的关注焦点。然而,在环境快速变动下,传统製造业相对于新兴产业,更容易因过往的成功惯性、僵化的组织结构而较晚做出应对。

儘管目前尚处在工业 4.0 的早期阶段,但所有经理人仍应提早下功夫,重新定义企业所属的产业疆界,并思考如何在这波趋势中取得先机,否则一不小心就会被大环境给淘汰!

 

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