主页 > M省生活 >员工 3个月内离职和 2年左右离职,差别有多大你知道吗… >

员工 3个月内离职和 2年左右离职,差别有多大你知道吗…

员工 3个月内离职和 2年左右离职,差别有多大你知道吗…现在的员工离职,三个月离职会被说抗压性不够,

一年离职会被说抗压性不够,
三年离职也会被说抗压性不够,
反正只要离职

都会被企业说成是员工本身的问题,
但有很多时候其实是主管、公司内部也有问题。
究竟为什幺这幺说呢 ?


接下去看看,你认不认同….
员工离职,特别是老员工的离职,
对于大多数情况下实际上是一个双输的格局。


企业损失了熟悉公司业务和文化的干将,损失了业务传承、
新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员工感受等等,
带来了负面资讯传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险,
增加了离职、招聘、培训等各种人力成本;
而对于员工来讲,也不是总能收穫更好的结果,
他要冒着新工作不能适应、文化不能融合、没有朋友、
员工关係不易相处、福利减少、晋陞机会
需要重新争取等等未知的风险。


只有少数情况是一赢一输的状况
(公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升),
双赢的情况更是少之又少。
员工离职大多都是忍无可忍的情况下才採取这种双输的激进做法,
以换取内心的平衡,
那幺企业为什幺不去好好研究员工为什幺离职呢?

离职并不是员工对公司不满的开始阶段,而是激化阶段。


也就是说员工离职之前已经对公司不满已久,
他们先是厌倦,然后不快乐,然后不满意,然后抱怨,
最后抱怨加重忍无可忍,
这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断,
而不是一时的头脑发热,
他们要权衡利弊,考虑得失,
考虑生活所需等各个方面。
也正因为如此,做离职前面谈,期望留住员工几乎不能成功。
员工为什幺离职? 他们对什幺不满?
我们今天就来探讨一下。


不要期望员工在离职面谈中,
跟你说出真正离职的原因,
80%以上的员工在离职的时候所说的原因
只是为了顾及双方的感受和承受能力。
马云曾经说,员工离职主要原因只有两个:
钱给的不够 ; 心受委屈了。


概括了主要原因但不全面,同时过于笼统,
心受了什幺委屈,具体来讲还要分很多方面。
从不同层级员工离职的原因分析,
基层员工、中层员工和高层员工离职原因大多数是不同的,
后面将专门来讲如何分层级的用人和留人。


光从在职时间长短来讲,
员工进公司2周离职,与hr的入职沟通有关;
3个月内离职,与不能适应工作和工作内容本身有关;
6个月内离职,与直接上级有关;
2年左右离职,与企业文化有关;
3-5年离职,与晋陞空间受限有关;
5年以上离职,与厌倦和进步速度不平衡有关。


其实,每个时间段的里面仍然包络万象,
前面两种情况,点到为止,作为hr应该都知道该怎幺做了。
入职两週离职,说明新员工看到的实际状况
(包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)
与预期产生了较大差距。


我们可以做的是…
在入职面谈时把实际情况儘可能的讲清楚,
不隐瞒也不渲染,让新员工能够客观的认识他的新东家,
这样就不会有巨大的心理落差,
不要担心即将到手的新人不来了,该走的总是留不住;
然后把入职的各个环节工作进行系统梳理,<
包括从招聘到通知入职、报导、入职培训、与用人部门交接等环节,
充分考虑到新人的感受和内心需求,进行系统规划和介绍,
让新人感受到被尊重、被重视,让他了解他想了解的内容。


入职3个月离职,主要与工作本身有关。
有被动离职,这里只讲主动离职,
说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、
面试标準方面存在某些问题,
需要认真审查是哪方面的原因,
以便及时补救,降低在招聘环节的无效劳动。


入职 6 个月离职的
多半与直接上级的领导有关,即经理效应
他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。
人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训,
了解并掌握基本的领导力应具备的素质。


管理者要了解下级的优势,并让他的优势与岗位职责匹配,
为公司发挥最大效用,同时也让员工体现出了他的价值。
一个优秀的管理者就是一个教练
他有义务和责任发掘潜能和优势,并培养下属,成为下属成功的重要推动力。


同一个部门换一个领导结果可能完全不一样,
同样一批员工的表现可能也截然相反,
一个可能团队战斗力十足、激情四射,
另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。


直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的,
他的一句话可能解决问题也能造成矛盾,
如果没有处理好,队伍士气下降、战斗力下滑,就会进入不良迴圈。

因此在1年期内离职的员工较多的团队,
要注意他的直接上级可能出问题了。


2 年左右离职,与企业文化有关係。
一般对企业已经完全了解,
各种处事方式、人际关係、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面,
甚至包括公司战略、老闆的爱好。


企业文化好的公司,
在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察,
希望新员工能融入到公司文化中,为文化的持续优化添砖加瓦。


而企业文化不太好的公司,
对应聘者的价值观要求不是太高,往往只是片面考察,
希望他们进来能净化和改良文化氛围,


但事与愿违:
第一,他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷;
第二,即使他们价值观趋向都是正向的,
但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌;
第三,新员工入职,都在努力融入到团队,
儘量表现的不那幺离群,因此更容易被同化。


当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度
甚至达到临界或突破原则,
就会导致关係破裂,离职就在所难免。


作为企业,要每日三省吾身,察觉到公司内的不良因素,
公司不在大小,都需要良好的工作氛围让员工愉悦。

3 – 5年离职,与职业发展有关。


学习不到新知识和技能,
薪酬提升空间不大,没有更多高级职位提供,
此时员工最好的解决办法就是跳槽。


但对企业来讲,这个阶段的员工应该价值最大,离职损失较大。
因此要根据不同类型员工的需求结构不同,
设计合理的职业发展通道;了解员工的心理动态,倾听他们的心声;
调研职业市场供求关係,
主动调整薪酬、职位设计,
我们的目的是保留员工,其他的政策都可以根据情况灵活调整。
5 年以上的员工,忍耐力增强。


此时离职一方面是职业厌倦导致,
我们需要给予他新的职责,多一些创新类工作,来激发他们的积极性。


另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致,
谁发展的慢就成了被淘汰的物件,
员工疏于学习、停滞不前,必然让企业逐渐疏远和冷落;
企业发展太慢,员工的上升空间打不开,
对于事业心重的员工看不到新的希望,必然会另谋高就了。


以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因,
具体还要根据实际情况进行判断,
及时作出调整,把离职率控制最低,企业的损失也将是最小的。

我的粉丝专页:↑正妹不色 ↑

上一篇: 下一篇: