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员工不用心好头痛?主管必学高绩效管理法

员工不用心好头痛?主管必学高绩效管理法

认识员工投入度(Employee Engagement)之前,先看看《DO的学问》中的两个故事:故事1:今天一早,杰米匆忙赶到机场的A航空头等舱柜檯前,準备办理登机手续。

当地勤人员将登机证交给杰米,正在为他的行李挂名牌时,杰米注意到对方使用的不是黄色头等舱专用名牌,忍不住好奇提问。「因为我的黄色名牌用完了,」地勤人员头也没抬地回说,「这种商务舱的红色名牌一样可以用,谢谢光临。」

杰米的眼光望向隔壁柜檯的后方,发现有一大叠黄色行李名牌放在那,于是他屈身向前轻声说,「那个人有一大堆呢!」只见地勤人员终于抬起脸,望着杰米一秒钟后,勉强挤出一丝笑容说,「我已经跟你说谢谢光临了。」接着就往他身后大喊,「下一位!」

转过头,杰米决定从此以后再也不搭A航空的班机。故事2:经过7个多小时的飞行,莎拉终于从英国来到美国纽约,抵达旅馆时已将近午夜。

在机上没什幺食欲的她,心想睡前要吃点宵夜,于是打电话给旅馆柜台,请他们送一碗鸡汤和鹹饼乾来。

不知为何,电话那头的人问了一个和食物完全不相干的问题。「妳还好吧?」对方问,「因为常常都是有人觉得不舒服时,才会向我们点这些东西吃。」

莎拉有些惊讶,一面清喉咙一面回说,「噢我很好,谢谢你的关心,我刚从伦敦飞来,很饿也很累,不过我没事。」挂掉电话后,莎拉心头一阵暖。

这位柜檯人员,大可依照作业流程回答:「1078号房需要一碗鸡汤和鹹饼乾,20钟之内送到,还有其他需求吗?」

但是她不只这样做,更多用了一点心,听到客人声音闷闷的,还需要鸡汤和鹹饼乾时,就贴心问候了客人的身体状况。而这一句小小的关心,也让莎拉打算回家后写一篇文章,大大推荐这间好旅馆。

身为一般消费者,多少都曾遇过这两种截然不同的服务态度。大多数人的反应,也应该都和故事中的客人「有志一同」,对于再度光临B旅馆充满期待,而将A航空公司列入黑名单。

如果你身为管理者,你的「偏好」可能会更加强烈一些。恨不得所有员工都和B旅馆的服务人员一样,能够自动自发,看待公事像自己的事一般认真,甚至愿意用心「多付出一点」。而员工投入度,正是影响这两种服务态度背后的关键因素。

员工有一颗投入的心,交出的工作成果更出色

中央大学人力资源管理研究所副教授林文政指出,投入度是工作者内在的一种心理状态,进而影响外在的行为表现,「他们不一定对工作很满意、对组织承诺很高,可是却能够非常专注、热情地奉献在工作上。」

人力资源顾问公司怡安翰威特(Aon Hewitt)研究报告指出,员工投入度主要会在3种行为上呈现出来:

1.乐于宣传(Say):经常会对同事、顾客或是未来的同事说组织的好话。

2.乐意留下(Stay):具有强烈的归属感,渴望成为组织的一份子。

3.全力以赴(Strive):不但全心全意工作,更乐于为组织的成功付出额外的努力。看到这里,大多数的管理者应该都会直觉地反应,「这就是我要的好员工!」

然而,根据市场研究机构盖洛普(Gallup)2013年的调查报告显示,全世界只有13%员工全心投入于工作中,87%的人虽然天天都到公司报到,却都处于「人在心不在」的状态。(参见P.65)

在盖洛普的调查中,台湾的状况更惨,超过9成的员工上班时根本都在「梦游」,不是等吃饭就是等下班,只有9%的人投入于工作中。

员工投入与否,对组织来说影响甚大。盖洛普研究报告发现,员工投入度与多项企业的绩效指标都有高度相关:员工愈投入的组织,在顾客评价、生产力、获利能力各方面表现都愈好;反之,投入度低的组织,在安全事故、缺勤率、品质瑕疵等负面指标上,发生率则相对提高。

甚至在经济不景气、员工投入程度普遍偏低时,投入度高的员工一样能发挥作用,努力突破困境、带领组织更快从衰退中恢复;反观不投入的工作者,只会坐以待毙,随着组织一块沉没。

美国史丹佛大学(Stanford University)管理科学及工程教授罗伯.苏顿(Robert Sutton)前几年到超市购物时,巧遇一位收银员拿着麦克风,宣布为自闭症的孩子募款5分钟,恳求大家帮店长一个忙。

当苏顿把捐款递给这位收银员时,对方告诉他,「大部分的老闆都很讨厌,让我不想帮他们做任何事,但是我很喜欢这位店长,他要我做什幺我都愿意。」

员工上班漫不经心,全因主管带人不够用心

苏顿在《好老闆,坏老闆:部属不说但你非懂不可的管理祕技》一书中以此例说明,员工投入度的高低,主管是非常重要且动见观瞻的影响因素,「员工为好主管效劳时,会很乐于多做点事,但是当他在为讨厌的老闆做事时,这些额外的努力和热情通通都会消失。」

盖洛普的调查也显示,大多数的员工离职不是为了离开公司,而是想要摆脱坏老闆。而恶劣的主管,更是让56%员工上班漫不经心的原因。

主管可能也会心生疑惑,「我不算是个坏老闆,对员工也不错,该给的都、该做的也做了,但是员工的向心力和投入度,怎幺老是差了(自己)一截?」背后的原因,很可能是你根本搞错方向了。

《动机,单纯的力量》作者丹尼尔‧品克(Daniel Pink)指出,过去在工作内容规律、缺乏挑战的工业时代里,领导者惯用的管理方式,就是透过各种外在激励,奖赏好的行为、惩罚不好的行为。

但是,随着资讯时到来,工作内容愈趋複杂有趣、更仰赖工作者自我裁决,人们关注的焦点也渐渐从行为所带来的外在激励,转移到行为本身的内在满足上,促使人们愿意全心投入求取进步,只为让自己更上层楼。

人心变了,主管带人的方式没跟上时代,当然会渐渐出现管理或领导失灵的状况。

美国行为科学家肯尼斯.汤玛斯(Kenneth Thomas)在《工作的内在动机》(暂译,原文书名为《Intrinsic Motivation at Work》)一书中,提出了4种有效提升员工投入度的内在激励,本期封面故事也将以此为架构,提供主管如何带人又带心的方法:

1.意义感(Sense of Meaningfulness):为了一个更远大的价值或意义而努力工作,认为自己所投入的时间和精力是值得的。(参见P.72)

2.自主感(Sense of Choice):能发挥自己的理解、运用自己的判断,去选择最适合的方式完成工作任务。(参见P.78)

3.胜任感(Sense of Competence):能够发挥个人所长,完美达成工作目标。(参见P.84)

4.进度感(Sense of Progress):明确知道自己的每一分努力,都正带着你朝目标更近一步。(参见P.90)如同金宝汤公司(Campbell Soup)前执行长道格.柯南特(Doug Conant)所言,「想要赢得市占率,得先赢得员工心占率。」

《伟大管理的12要素》作者罗德‧瓦格纳(Rodd Wagner)和詹姆斯‧哈特(James Harter)则强调,员工投入度虽然不是企业取得成功的唯一原因,却是为数不多可由自身控制、提高营利能力的决定因素之一,值得所有组织管理者「投入」你的关注。

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